- 城市房地产
- 文章编号：1009-6000(2004)02-0062-02
- 中图分类号：F293.3 文献标识码：B
- 作者简介：张开荣，南京风光建设综合开发公司总经理；
王小峰，工作单位为南京风光建设综合开发公司。
- 浅谈国有房地产开发企业改革改制
- Reform of State-owned Real Estate Development Enterprises
- 浏览量：
- 张开荣 王小峰
- ZHANG Kai-rong WANG Xiao-feng
- 摘要：
针对国有房地产开发企业管理机制与决策滞后、资产负债率较高、对培养企业品牌和树立企业形象观念薄弱、市场定位不准及规模较小发展后劲不足的现状，指出其发展所具有的优势，认为国有房地产开发企业要实行强强联合，通过租赁整合、竞拍整合、建立现代企业制度等方式，坚持走改革改制之路。 - 关键词：
国有；房地产；企业；改革；改制； - Abstract: The paper analyzes the problems existing in the stated-owned real estate enterprise, such as the lag of managing system and decision-making, the higher rate of capital owes, paying little attention to cultivate the enterprise brand and image, and the inaccurate market positioning, etc. The stated-owned real estate enterprises also have their advantages. It is necessary for the stated-owned real estate enterprises to unite between strong enterprises, to integrate through lease out and competition and auction, to establish modern enterprise system, and to reform.
- Key words: state-owned; real estate; enterprise; reform; reforming of system
- 房地产业作为我国重要的支柱产业之一，为整个国民经济的增长、人民生活水平的提高做出了重大贡献。大多数国有房地产开发企业承担着城市风貌更新、历史文化保护、重点市政工程建设、综合环境整治等社会公共公益事业，为城市建设立下了汗马功劳。然而，随着市场经济竞争的进一步加剧，国有开发企业的自身弊端也日益显露出来，本文就国有房地产开发企业改革改制作一粗浅的阐述。
1 国有房地产开发企业现状
1.1管理机制与决策滞后
根据对部分国有开发企业的调查，开发企业普遍存在着管理不畅以及决策滞后的问题，具体表现为：
1.1.1企业目标不明确
据调查，国有开发企业每年年初一般会与政府主管或行政主管部门签定相应的目标责任书，而政策主管或行政主管部门的目标往往和企业发展目标大相径庭，政府主管或行政主管部门追求的是政治成绩，而企业追求的是长远发展和丰厚的经济效益，这就造成目标与发展的相背离。如某国有开发企业拥有一块黄金地块，同时该地块也被一家外资企业看中，于是政府出面协调，要求其下属企业忍痛割爱转让给外商，理由是要完成全年的引进外资指标。引进外资，纯属政府行为，政府目标转嫁于企业承担过于牵强，企业的目的是追求效益求发展，最大化的促进企业生产力。
1.1.2 竞争机制难以建立
国有房地产开发企业由于产权主体虚弱，企业管理受制于诸多主管部门，建立的竞争机制往往需要分配制度，人事制度等相配套，但人事制度，分配制度往往受到主管部门的控制与干涉，常常形成不了独立的人事、分配、财务等制度。
1.2 资产负债率较高
由于国有开发企业经常会遭遇到其主管部门的摊派，如今天修条路，明天建座桥，由于资金不到位，往往会造成国有开发企业的负债，造成其项目一而再，再而三，久拖不能竣工，往往是工程计划一年，实施两年，拖拖拉拉三、五年，降低了资金的周转率，延长了资金的现金流量，增加了银行的风险，产生了银行坏帐，对国民经济发展不利。
1.3 对培养企业品牌和确立企业形象观念薄弱
上世纪80年代，国有房地产企业通过自身扎实工作，为广大市民提供了优质产品，赢得了社会赞誉。但随着市场的放开，商品房市场的进一步激活，国有房地产开发企业所占市场份额逐渐减少，设计观念落后，品牌意识不强。纵观南京市数家国有开发企业中，形成自我品牌的简直是凤毛麟角，甚至还有部分开发企业依旧抱着“酒香不怕巷子深”的旧观念。在最近几次房产交易中，国有企业的企业宣传、产品包装与三资企业、私营企业相比，确实存在着一定的差距。
1.4 对市场调研重视程度不够，市场定位不准
国有企业的市场定位针对性不明，仅靠感性判断，随意性较强，商业嗅觉不够灵敏。比如，南京的部分国有企业在项目启动前没有进行充分市场调研，往往是随大流，一会儿流行大套型，便一窝蜂的赶趟建设大户型；一会儿流行小户型，于是顺手再搞小套型，而不注意本项目的地势、环境、市场需求以及当地老百姓的购买能力，最后往往形成楼盘大小分布不合理，造成销售不对称，形成资金积压。
1.5 企业本身规模较小，发展后劲不足
随着市场的进一步成熟，土地拍卖政策的深化实施，银行相关贷款操作程序要求严格，这对本身规模不大，储备不多，资金不足的国有企业来讲带来的现实问题是发展后劲不足，想参与拍地，可惜没有钱，想贷款，程序太严格，由于进一步发展的后劲不足，直接造成企业市场竞争力不强。
2 国有房地产开发企业的优势
（1）近两年随着人们生活水平的提高，房地产市场持续升温，商品房销售的火爆，使得国有开发企业面临着良好的机遇，获得公平竞争的机会。
（2）国有开发企业由于经营时间较长，积累了丰富的开发经验，开发资质等级较高，在社会上有一定的声誉，发展基础较好，起点较高。
3 国有房地产开发企业的发展方向
3.1 坚持走改革改制之路
在当前市场形势下，要想使得国有开发企业重新焕发其青春与活力，走改革、改制之路是必然趋势。就笔者所调研的浙江、上海、无锡等地的开发企业来看，其改革改制的方式有以下几种：
3.1.1 股份制改造
按照“国退民进”的原则，进行全方位股份制改革，通过“买断”、“入股”、“配股”、“借股”等方式，激励经营者、管理者、劳动者积极创造财富，通过“试点探索”先行“分步推进”实施“渐进过渡改造”完善“法人治理结构，妥善处理好国家、集体、个人三者之间的关系”。理清所有权与经营权之间的关系，真正实现政企分开。
3.1.2 强强联合
即将本身实力较强的开发企业进行强强联合，形成“旗舰式”开发总公司，培育成为城市建设的生力军，除了让其参与大规模商品房建设外，还充分利用其在工程建设管理方面的优势，去承担重要的市政工程、基础设施的建设，这一类企业在市场竞争中，由于自身基础较好，往往能够脱颖而出，成为开发企业中的“领头羊”，对引导、规范市场起着重要作用。
3.1.3 租赁整合
由于国有开发企业底子厚，牌子硬，资质高，经验足，而外地投资商由于其入驻时间短，经验不足，人头不熟，但是它有开发项目的意向，于是本地与外来企业合作，由外来企业投资，当地企业运作，这样在经营中也能起到很好的效果。
3.1.4 竞拍整合
对于某些国有开发企业，往往可以通过竞拍的方式，重新进行资产重组，有效组织融资。竞拍方式一则可以避免国有资产的流失，二则可以以市场为媒介进行自我市场整合，发展生产力。
3.2 加快建立现代企业制度，实施战略整合
国有开发企业必须确立一套以市场为导向的市场竞争激励机制，引进现代企业管理制度，苦练内功，拓宽经营思路，优化市场理念，贯彻ISO9000标准，导入CIS体系；制定市场营销、工程建设、人事管理等职能部门的战略计划及实施系统；寻求成本优势、规模经济和融资渠道，增强企业实力；建立“能者上，弱者下”鲜明有效的人才制度，“勤者奖、怠者罚”的奖惩分明的分配制度。
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